Von Versorgungsengpässen zu mehr Versorgungssicherheit

Die Pandemie führt uns vor Augen, wie verletzlich unsere Lieferketten sind. Viele Firmen sind mit Lieferschwierigkeiten bei Vorprodukten und Rohstoffen konfrontiert. Die weltweiten Lieferengpässe führen zu Preissteigerungen, längeren Wartezeiten, Planungsschwierigkeiten und Umsatzausfällen. Die Gründe dafür sind vielfältig: Probleme bei Transport und Logistik, geschlossene Häfen und fehlende Container, Produktionsausfälle bei Zulieferern oder gar vorübergehende Fabrikschliessungen. Auch KMU sind von Störungen in der Lieferkette betroffen. Als Teil globaler Wertschöpfungsketten sind sie nicht nur auf der Absatz- sondern auch auf der Beschaffungsseite direkt oder indirekt eng mit dem Ausland verknüpft.  

Es besteht Handlungsbedarf in KMU
Die vorherrschende Pandemie zeigt schonungslos auf, dass den Bereichen Supply Chain Management, Einkauf und Beschaffung bei vielen Unternehmen nicht die strategische Bedeutung zugemessen wird, die ihr gebührt. Es fehlen eine abgestimmte Strategie, innerbetriebliches abteilungsübergreifendes Verständnis, organisatorische Voraussetzungen, Ressourcen, Wissen und Erfahrung oder geeignete Werkzeuge und Hilfsmittel. KMU müssen sich auf grössere Schwankungen, Unsicherheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit einstellen. Corona war nicht der letzte Schock. Unsere Umwelt wird noch unberechenbarer, die Existenzsicherung einer Firma noch anspruchsvoller. Gefordert ist ein Paradigmenwechsel: Überleben dank hoher Resilienz. Resilienz bedeutet grundsätzlich die Belastbarkeit eines Systems und seine Elastizität gegenüber Störungen. Unternehmerische Resilienz stellt die Fähigkeit einer Unternehmung dar, mit Störungen selbstregulierend so umzugehen, dass die Lebensfähigkeit erhalten bleibt. Als eine dynamische Kompetenz resultiert Resilienz aus der Balance zwischen den Elementen Robustheit, Agilität und Stabilität. Resilienz wird gegenüber den Faktoren Kosten- und Zeiteffizienz an Bedeutung gewinnen.

Resilienz-Fähigkeit als eigenständiges strategisches Handlungsfeld

Resilienz muss als strategisches Ziel in die Unternehmensstrategie auch von KMU Eingang finden.

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Auf dem Weg zur Stärkung der Resilienz stehen dem Unternehmen verschiedene Handlungsoptionen offen. Es gibt dabei kein allgemein gültiges Rezept. Die Wertschöpfungskette jedes Unternehmens ist unterschiedlich. Die Bedeutung der Versorgungssicherheit ist jedoch überall hoch. Auffallend ist, wie oft die Wertschöpfungskette in strategischen Fragestellungen von Unternehmen auftaucht. Beispiele:

• Wie kann über die gesamte Wertschöpfungskette rascher, produktiver, kostengünstiger und qualitativ besser gearbeitet werden?
• Wie können wir uns über die gesamte Wertschöpfungskette gegen Marktverwerfungen oder Cyberangriffe schützen?
• Wie kann die Leistungserbringung flexibilisiert und eine grössere Unabhängigkeit bei Lieferketten unter dem Aspekt der Geschäftskontinuität erreicht werden?
• Wie soll der Grad der digitalen Zusammenarbeit über die gesamte Wertschöpfungskette vertieft werden?

Es stehen eine Vielzahl von Handlungsoptionen zur Verfügung

Transparenz in Lieferketten schaffen
Viele Unternehmen kennen ihre Lieferketten nicht. Im Supply Chain Management, dem Einkauf, braucht es eine abgestimmte Strategie. Schwachstellen, lineare Abhängigkeiten und andere Risiken gegenüber externen Schockereignissen müssen frühzeitig erkannt und geeignete Gegenmassnahmen erarbeitet werden. Wer liefert wem was? Nur wer darüber genau Bescheid weiss, kann potenzielle Liefer- und Versorgungsrisiken frühzeitig erkennen und kann in einem zweiten Schritt abstimmen, wer entlang der Lieferkette die Massnahmen zur Risikominimierung oder -vermeidung am sinnvollsten definiert und trifft. Gelingen kann dies durch die Digitalisierung und Automatisierung der Lieferketten. Hierfür bedarf es tragfähiger digitaler Infrastrukturen. Siehe dazu auch den Artikel des Autoren „Digitalisierung in KMU“ vom Oktober 2021. #digitalisierunginkmu.

Vertrauensverhältnis mit Lieferanten pflegen
Eine vertrauensvolle, nicht nur auf die eigene Vorteilsnahme ausgelegte, Form der Zusammenarbeit mit Kunden sowie Lieferanten, hilft bei der Kommunikation und Lösungsfindung in Krisenzeiten. Den Lieferanten kontaktieren hilft oft. Wie sieht es bei den Lieferanten mit der Versorgungssicherheit aus? Sind Lieferengpässe zu erwarten oder Preiserhöhungen? KMU müssen sicherstellen, dass ihre Lieferanten ihren zukünftigen Bedarf kennen. Eventuell muss früher als sonst bestellt werden, um die längeren Lieferfristen aufzufangen.

Smarte Lagerhaltung
Die starke Fokussierung auf Just-in-Time- oder Just-in-Sequence-Konzepte ohne Lagerhaltung stösst bei Lieferausfällen schnell an ihre Grenzen. Um eine Beeinträchtigung der Produktion durch Störungen in der Wertschöpfungskette so gering wie möglich zu halten, sollte eine Erhöhung der Lagerbestände in Betracht gezogen werden, auch wenn dadurch Lagerkosten und Kapitalbedarf steigen. Erfahrungen zeigen, dass eine smarte Lagerhaltung von strategisch wichtigen Teilen, zum Beispiel Ersatzteilen, oder Verbrauchsmaterialien von hoher Wichtigkeit ist. KMU müssen ihre Geräte und Maschinen auf das Ausfallrisiko prüfen und die vom Hersteller der Geräte und Maschinen empfohlenen Ersatzteile selbst an Lager halten.

Preiserhöhungen in der Beschaffungskette mindestens teilweise an den Endkunden überwälzen.
Die Kunden wissen um Preiserhöhungen bei Rohstoffen und Vorprodukten im globalen Beschaffungsmarkt. KMU sollten mit ihren Kunden einen ständigen Dialog führen. Im Gegenzug zu einer weiterhin uneingeschränkten Lieferfähigkeit werden die Kunden aus Erfahrung eine Preisehöhung akzeptieren.

Diversifizierung von Lieferketten

Strategien in Richtung Diversifizierung und Multi-Sourcing (mehrere Lieferanten pro Komponenten) können für resilientere Lieferketten sorgen. Im Sinne der Risikostreuung ist es angezeigt, auch auf eine geografische Streuung der Lieferquellen zu achten. COVID-19 hat gezeigt, dass eine geographisch einseitige Ausrichtung der Lieferantenbasis rasch zu grossen Versorgungsproblemen führen kann, z.B. zu viele Lieferanten für Gussteile in Norditalien. Eine stärkere Diversifizierung in der Beschaffung, also der Bezug von Vorleistungen von mehreren Lieferanten aus verschiedenen Ländern, erhöht die Stabilität der Lieferketten und ermöglicht ein rasches Wiederaufnehmen der normalen Produktionstätigkeit nach einer Störung. Dies gilt ebenso für den Absatz von Waren und Dienstleistungen. Aber eine solche Strategie ist nicht umsonst. Jedes Unternehmen muss die Frage für sich beantworten, wo es sich auszahlt, mehr Aufwand zu betreiben und möglicherweise auf Gewinnmaximierung zu verzichten.

Dezentrale Lieferketten
Um Unabhängigkeit und Innovationsfähigkeit einzelner Unternehmensstandorte zu fördern, kann es für grössere Unternehmen zweckmäßig sein, Standorte von zentralen Steuerungsprozessen zu entkoppeln. Dabei ist die Transparenz über die Liefer- und Wertschöpfungsketten ein entscheidender Faktor. Die einzelnen Standorte sollten in der Lage sein, schnellstmöglich auf Nachfrageänderungen zu reagieren. Weiterhin hilft eine dezentrale Lieferantenstruktur dabei, die Produktionsversorgung bei einschneidenden Ereignissen sicherzustellen. 

Standards nutzen und bewusst Redundanzen schaffen
Der Vorteil von Standards ist, dass sie skalierbar sind. Werden Strukturen, Informationen oder Elemente mehrfach und an verschiedenen Stellen genutzt, so führt diese Redundanz zu einheitlichen und austauschbaren Prozessen. Beispiele sind weltweite Standards für Layouts, Infrastruktur, Technik oder Produktionslinien. So können Unternehmen im Störfall auf andere Produktionsstandorte ausweichen und die Produktion in Gang halten. Auch Produktvarianten zu minimieren kann eine Methode sein, um Redundanz in der Supply Chain zu erhöhen. Alternative Distributionskanäle wiederum ermöglichen es Unternehmen, bei Störfällen schnell auszuweichen.

Flexibilisierung der Produktion
KMU können aufgrund weniger starrer, regelbasierter Prozesse und Verfahren die Zusammenarbeit mit Kunden und Lieferanten oft schneller und flexibler an Krisensituationen anpassen. Um im Falle eines Schockereignisses resilienter zu sein und sich Handlungsspielräume zu schaffen, sollten Unternehmen auf möglichst flexible, skalierbare oder auch modulare Produktionsketten setzen.

Rückverlagerung von Produktionsschritten
Das Integrieren bisher ausgelagerter Produktionsschritte ist eine weitere Möglichkeit. Allerdings dürften viele Rohstoffe nach wie vor importiert werden müssen. Mit einer Rückverlagerung von Produktionsschritten gehen auch Effizienzgewinne aus der internationalen Arbeitsteilung verloren, sofern sie nicht durch technologischen Fortschritt bedingt sind. Auch im Sinn einer höheren Resilienz ist der Rückzug aus globalen und eine Fokussierung auf europäische oder nationale Wertschöpfungsketten nicht unbedingt zielführend, da die Verwundbarkeit gegenüber regionalen Schocks wie Naturkatastrophen oder geopolitischen Krisen zunimmt.

Permanent Lernprozesse anregen
COVID-19 hat praktisch die gesamte Welt auf dem falschen Fuss erwischt. Das müssen KMU tun, um solche Schocks in Zukunft abzufedern: Üben, Notfallszenarien durchspielen und planen! Im Rahmen eines „Business Continuity Management“ werden Notfallprozesse für Krisensituationen ausgearbeitet, um negative Auswirkungen auf Markt und Kunden zu vermeiden. Auch eine stetige Weiterbildung der Mitarbeitenden ist essenziell, um Know-how aufzubauen und einen Wettbewerbsvorteil generieren zu können. 

Würdigung

KMU haben eine Vielzahl von Optionen, Ihre Versorgungssicherheit zu erhöhen. Das Thema der Resilienz, also der Erhöhung der Widerstandskraft des Unternehmens gegenüber externen Schocks, gehört als eigenständiges Handlungsfeld auf die  strategische Landkarte einer KMU.

Anpassung von Wertschöpfungsketten erfordert Abwägung zwischen Effizienz und Resilienz. Ob und welche Anpassungen KMU in ihren Wertschöpfungsbeziehungen infolge der Corona-Krise vornehmen werden, ist letztlich eine einzelwirtschaftliche Entscheidung. Die Gefahr besteht, dass nach Abklingen der Folgen der derzeitigen Pandemie, einzelne Unternehmen wieder zum „Business as usual“ übergehen. Das wird sich spätestens beim nächsten Schock rächen.

Man kann von einer gut aufgestellten Firma sprechen, wenn sie mit den vielfältigen Herausforderungen intelligent umgehen kann, selbst in ausgeprägten Krisen belastbar bleibt und langfristig überlebensfähig ist. In der Wissenschaft wird diese Eigenschaft mit „Resilienz“ bezeichnet.